Уважаемый пользователь, Вы пользуетесь устаревшим браузером, который не поддерживает современные веб-стандарты и представляет угрозу вашей безопасности. Для корректного отображения сайта рекомендуем установить актуальную версию любого современного браузера:

Прочитать в мобильной версии сайта

РУС

USD 63.92 ↓

EUR 67.76 ↑

6 декабря Вторник

Уфа   °

Борис Мелкоедов: «Реформирование системы государственных печатных СМИ в Башкирии вступает в новую фазу»

УФА, 19 май 2015. /ИА «Башинформ»/.

Реорганизация печатных средств массовой информации в Башкортостане, начатая в декабре прошлого года, вступает в новую фазу. На сегодня государственные предприятия юридически объединены в ГУП РБ «Издательский дом «Республика Башкортостан». Начинается вторая фаза реформирования — модернизация управления. О том, какие задачи планируется решить в результате этой работы, в интервью агентству «Башинформ» рассказал руководитель Агентства по печати и СМИ Республики Башкортостан Борис Мелкоедов.

— Борис Николаевич, юридические преобразования завершены. Можно подвести первые итоги?

— Да, первый этап работы позади. 103 подведомственных нам государственных унитарных и казенных предприятия юридически присоединены к Издательскому дому «Республика Башкортостан». Я очень благодарен своим коллегам в редакциях, на полиграфпредприятиях, специалистам Минземимущества республики, муниципалитетам за огромный объем оперативно проделанной работы. Приятно, когда чувствуешь, что работаешь в команде. По сути, за четыре месяца совместными усилиями нам удалось не только создать более гибкую к внешней среде организацию, но и уже оптимизировать ряд управленческих функций, выработать стратегические направления развития предприятия. Я убежден, что жизнеспособны только те изменения, которые внутренне принимаются и создают преимущества всем участникам процесса. Поэтому для меня важно было услышать от претендентов на должность руководителей филиалов их предложения по развитию. В этой работе мы пригласили принять участие и муниципалитеты, многие из которых внесли свои предложения. В результате мы услышали огромное количество интересных идей,  на которые будем опираться в нашем движении вперед.

— Какие  приоритеты Вы видите в развитии?

— Я бы условно разделил задачи нового предприятия на две группы: одна касается оптимизации управления финансово-экономической деятельностью предприятия, вторая — создания новых информационных продуктов с учетом новых возможностей. В области оптимизации системы управления алгоритм изменений не имеет каких-то значительных особенностей. Это позволяет воспользоваться опытом подобных слияний в других отраслях (есть много примеров, прописаны критерии, сделаны расчеты). У нас есть редакции, издательства, которые вполне успешно работают в рыночных условиях. А взаимоотношения в информационной сфере регулируются сложнее. Связано это, прежде всего, со сложностью самого понятия информации, определения меры ее полезности, востребованности. С этой точки зрения, наверное, это один из самых сложных продуктов.

Взгляните на информационные предпочтения населения — это данные социологии, насколько они различаются по жанрам, территориям (см. фото 2 — ред.).

Я часто сравниваю журналистов с поварами, которые обычно не производят продукты, но определяют их соотношение, — здесь важно не переперчить и не пересолить. Даже незначительное изменение в редакционной политике затрагивает значительное количество людей, составляющих аудиторию издания. Поэтому при изменении процессов, касающихся формирования информационных потоков, безусловно, ключевым фактором является учет интересов аудитории. А предпочтение в информационном меню читателями местных изданий традиционно отдается местной, региональной информации, что подтверждают и социологические опросы (см. фото 3 — ред.).

— Какова в этом процессе роль Издательского дома «Республика Башкортостан»?

— Задача головной структуры — определять наиболее перспективные точки роста. Одни редакции успешно работают в интернете, другие имеют большой объем подписки, третьи хорошо работают с рекламодателями. Чтобы их опыт могли перенимать другие, нам необходимо лучшие практики оформить в стандартные требования к уровню предоставления услуг всех филиалов. Издательский дом должен добиться, чтобы любой филиал работал на уровне лучших стандартов отрасли. Заходя в любой филиал, человек будет знать, что он получит там весь необходимый набор современных информационных услуг.

Во всех районах филиалы должны перерасти из редакции печатного издания в информационные центры с широким спектром услуг, где человек может дать объявление не только в местную газету, но и в любую другую входящую в состав компании, поработать с редакционным архивом, издать книгу и т.д. Это и реклама, переводы, полиграфия, дизайн, изготовление вывесок, создание фотоальбомов, брошюр о районе и прочее. Клиенту неважно, кто и где будет этим заниматься, — он хочет получить конечный продукт. Примеры такой комплексной работы уже есть на базе существующих редакционно-издательских комплексов в крупных узлах — Туймазинском, Мелеузовском, Дуванском. Важно распространить эту практику.

— Устранение дублирующих функций, оптимизация, как правило, предполагают сокращение штата.

— Если редакция сможет увеличить свои доходы, мы в количестве работников их, конечно, не ограничиваем. Поэтому принятие решения о структуре трудового коллектива — это плод совместных консультаций с коллективами. Все понимают, что ключевым условием  роста заработной платы является повышение производительности труда. Как показала практика, по ряду редакций такой резерв у нас есть. Я настраиваю коллег, что все сотрудники, попавшие под сокращение, должны быть включены в кадровый резерв и при появлении вакансий им будет предложена работа в первую очередь.

— Какие ключевые ресурсы объединенного предприятия Вы видите? Что нужно оставить неизменным, а что — развивать?

— По всем параметрам Издательский дом «Республика Башкортостан» — самое крупное региональное информационное предприятие в России, у него самый большой тираж региональных и местных печатных СМИ — 475 тысяч экземпляров, сейчас уже значительной стала и интернет-аудитория — более 2 млн посещений в месяц. Потенциал развития очень большой. Но в качестве главного ресурса развития предприятия я бы выделил работу с кадровым потенциалом — именно на этой работе нужно сконцентрироваться.

Из перечня мероприятий, которые запланированы уже на этот год... На предприятии будет создан общий банк вакансий на основе информационной системы. Работники СМИ будут проходить постоянное плановое обучение, получат более широкие возможности карьерного роста, повышения квалификации. Например, сотрудник республиканского издания может рассчитывать на более высокую должность в местном издании, или молодой журналист, у которого пока нет собственного жилья, мог бы устроиться на работу в районе, где легче решить жилищный вопрос. В рамках единого предприятия это сделать значительно проще. Уже сегодня целый ряд сотрудников получили больший объем полномочий и расширили поле деятельности. Мы давно понимали, что они способны на большее, но соответствующий их знаниям и опыту фронт работы предложить не могли. Также в рамках единого предприятия я надеюсь на более успешное решение вопросов с жильем для сотрудников отрасли.

— Есть ли какие-то наметки с точки зрения создания новых информационных продуктов? Что-то новое появится?

— При помощи республиканских телеканалов есть желание сделать интереснее республиканскую телепрограмму в газетах, снабдив ее анонсами. Побольше предлагать местным изданиям информацию, интересующую их, уже в готовом, сверстанном виде, с инфографикой, фотографиями, комментариями. Создание межрегиональных проектов для малого бизнеса, например, в Зауралье, где у нас действует две программы зонального развития территорий: Зауралья и Северо-Востока. Возможно, появятся и межрегиональные выпуски газет. Коллеги предложили много интересных интернет-проектов. Очевидно, что для интернет-среды нет географических границ, интересно написанный материал может быть востребован где угодно. А эксклюзива в республике хватает. Я думаю, мы можем быть интересны всему миру. Например, у редакций имеются бесценные архивы с фотографиями, видеоматериалами. Они должны стать доступными людям.

— Значит, вы нацеливаете редакции на совместную работу и взаимную поддержку?

— У них общие задачи, и решать их нужно сообща. К примеру, в республиканских изданиях для детей, юношества и молодежи могут быть «сквозные» темы. Маленький читатель «Акбузата», повзрослев, с удовольствием будет следить за судьбой полюбившегося ему героя на страницах «Аманата», а затем и «Шонкара». В рамках единого предприятия  возможностей для кооперации много.

— Реформа нацеливает печатные СМИ на экономическую самодостаточность. Означает ли это, что государство постепенно уйдет от финансовой поддержки изданий?

— Нет, в данном случае о прекращении или сокращении госгарантий изданиям речь не идет. Очевидно, что часть редакций экономически не являются самодостаточными, не потому, что плохо работают, а потому, что издаются на национальных языках, распространяются в районах с низкой плотностью населения. То же можно сказать о детских, молодежных изданиях. Бизнес туда не идет. Оказание поддержки государства таким изданиям — общемировая практика. Естественно, дотации со стороны правительства республики сохранятся. Бюджетные ассигнования на социально значимые издания в этом году остались практически на уровне прошлого года — около 330 млн рублей.

На сегодня у нас есть юридическая форма. Она дает больше возможностей для реализации новых проектов. Но ее жизнеспособность будет зависеть о самих сотрудников печатных средств массовой информации. Только они сами смогут наполнить форму реальным смыслом.

Яндекс цитирования
Рейтинг ресурсов "УралWeb" -->
закрыть